Von Sarah Schömbs

Work-Life-Balance war ges­tern. Heute heißt es: Agile, Empower­ment und Remote.
Die Arbeits­welt ist im Wandel — das ist schon längst kein Geheim­nis mehr. In Groß­städ­ten schie­ßen Start-Ups aus dem Boden und fast täg­lich ver­brei­ten sich neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Pro­jekt­tools. Neue Kom­pe­ten­zen und Soft Skills wie Krea­ti­vi­tät, emo­tio­nale Intel­li­genz und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stärke gewin­nen ver­mehrt an Bedeu­tung. Kurz: Die Ansprü­che an Arbeit­neh­mer und Arbeit­ge­ber ver­än­dern sich und seit eini­gen Jahren geis­tert der Begriff New Work“, auf gut deutsch Neue Arbeit”, durch die Medien. 

Doch was ver­steckt sich hinter den zahl­rei­chen Angli­zis­men?

Wir stel­len uns die Frage, was einen heute moti­viert zu arbei­ten und wie Arbeit­ge­ber bestehende Struk­tu­ren auf­bre­chen können, um diesen neuen Bedürf­nis­sen ent­ge­gen­zu­kom­men. Als Ant­wort auf diese Fragen möch­ten wir dir ein 3-Säulen-Modell an die Hand geben, wie man eine neue Unter­neh­mens­kul­tur schaf­fen kann, die auf Faith, Fehler und Fle­xi­bi­li­tät basiert. Nicht, um alles von oben bis unten umzu­krem­peln, son­dern um eine Balance zwi­schen den neuen Bedürf­nis­sen und Anfor­de­run­gen von Arbeit­ge­ber und Arbeit­neh­mer zu schaf­fen. Eine Balance zwi­schen Geben und Nehmen. 

Fakt ist, dass sich das heu­tige Arbei­ten ver­än­dert hat und damit ein­her­ge­hend die Ansprü­che an den Arbeits­platz. Und da jedes neue Arbeits­mo­dell nach neuer Arbeit min­des­tens einen Angli­zis­mus beinhal­ten sollte, nennen wir das Modell: Faith, Fehler und Fle­xi­bi­li­tät. Doch keine Angst, es steckt mehr als nur Wort­spie­le­rei dahin­ter.

1. Faith

Arbeit­neh­mer suchen zuneh­mend einen Sinn hinter dem, was sie tun. Dabei spie­len mone­täre Anreize eine abneh­mende Rolle.

Ein wich­ti­ger Aspekt, um ein Gefühl der Sinn­haf­tig­keit zu ver­mit­teln, ist Ver­trauen und damit ein­her­ge­hend die Mög­lich­keit, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men. Ver­ant­wor­tung für das Unter­neh­men, das Team und sich selbst. Schließ­lich ist auch ein Arbeits­ver­hält­nis eine Bezie­hung zwi­schen zwei Men­schen. Und die Basis von zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen ist Ver­trauen.

Durch Ver­trauen sei­tens des Arbeit­ge­bers wächst der Ver­ant­wor­tungs­be­reich des Arbeit­neh­mers. Durch stei­gende Ver­ant­wor­tung wird die Eigen­stän­dig­keit geför­dert. Durch das Ver­trauen, das der Arbeit­ge­ber den Fähig­kei­ten des Arbeit­neh­mers ent­ge­gen­bringt, zeigt sich Wert­schät­zung. Vor allem aber birgt dieses Ver­trauen die Mög­lich­keit, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und die Erfah­rung, erfolg­reich zu sein.

So kommt es also nicht über­ra­schend, dass Ver­trauen” eines der wich­tigs­ten Ele­mente einer funk­tio­nie­ren­den Unter­neh­mens­kul­tur ist. Das Ver­trauen zeigt sich vor allem durch soge­nann­tes Empower­ment. Es bedeu­tet nichts anders, als seine Mit­ar­bei­ter zu ermäch­ti­gen, zu stär­ken und ihren Wir­kungs­be­reich zu ver­grö­ßern. Es geht darum, an das Können, das Han­deln und an die Ent­schei­dun­gen des Mit­ar­bei­ters zu glau­ben.

In der Praxis bedeu­tet das für den Mana­ger oder die Füh­rungs­kraft, dass nicht jede Mail abge­seg­net und nicht jede Ent­schei­dung mit dem Nächst­hö­he­ren abge­spro­chen werden muss. Das betrifft auch Ent­schei­dun­gen, die mone­tä­ren Ein­satz mit sich führen.

Ein Pra­xis­bei­spiel

Fol­gen­des Sze­na­rio kann dies ver­deut­li­chen:
Ein unzu­frie­de­ner Kunde meldet sich bei dem Sup­port-Team eines Unter­neh­mens und beschwert sich über man­gel­hafte Ware, die er erhal­ten hat. Er möchte dem­entspre­chend den Waren­wert gerne rück­erstat­tet haben. Die Ware hat einen Wert von 19,99 Euro. Der Arbeit­neh­mer, der die E Mail bekommt, ist nicht qua­li­fi­ziert, Rück­erstat­tun­gen dieser Art zu täti­gen. Er leitet die Anfrage weiter an seinen Team­lei­ter und wartet auf dessen Ent­schei­dung. Wäh­rend­des­sen kommen wei­tere Anfra­gen ähn­li­cher Art herein. Sie werden alle­samt wei­ter­ge­lei­tet. Der Team­lei­ter ist jedoch krank­ge­schrie­ben und erst kom­mende Woche wieder im Büro zu erwar­ten. Sein Mail­fach quillt indes mit Anfra­gen über, die alle in weni­ger als drei Klicks bear­bei­tet werden könn­ten.

In der Zeit, in der die wüten­den Kun­den­an­fra­gen nicht bear­bei­tet werden, schrei­ben die unzu­frie­de­nen Kunden Rezen­sio­nen und erzäh­len ihren Freun­den und Bekann­ten von dieser Unver­schämt­heit. Man kann sich vor­stel­len, wie das Sze­na­rio seinen Lauf nimmt. Und das alles, weil der nette Kol­lege im Sup­port kein Empower­ment hat, um 19,99 Euro zurück­zu­er­stat­ten. Eine Lösung für diese pre­käre Situa­tion lie­fert Timo­thy Fer­riss in seinem Buch Die 4-Stun­den-Woche”, in dem eine bestimmte Gruppe von Mit­ar­bei­tern eine mone­täre Frei­gabe erhal­ten, also bis Betrag X frei ent­schei­den können, ohne Rück­spra­che halten zu müssen. 

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Was sagt uns dieses Sze­na­rio?
Eine höhere Ermäch­ti­gung führt zu weni­ger Rück­spra­chen und ins­ge­samt zu einer Effi­zi­enz­stei­ge­rung und schnel­le­ren Ergeb­nis­sen.

Ein wei­te­res Bei­spiel in Sachen Ver­trauen lie­fert uns das Spo­tify-Modell: Inner­halb des Modells werden die Arbeit­neh­mer in kleine auto­nome Teams, soge­nannte Squads”, ein­ge­teilt. Sie bestehen aus bis zu 8 Per­so­nen und haben eine end-to-end Ver­ant­wor­tung für ihren Bereich. Das bedeu­tet, dass sie von der Idee über Kon­zep­tion und Ent­wick­lung bis zum Erfolg des Pro­jekts ver­ant­wort­lich sind. Und das, obwohl es sich um ein Unter­neh­men und meh­re­ren hun­dert Mit­ar­bei­ter han­delt. Kein Abklä­ren und Abni­cken der Chef­etage. Die Squads funk­tio­nie­ren wie kleine, interne Schwärme, die eigen­stän­dig zu Ergeb­nis­sen kommen.

Abschlie­ßend kann man also zusam­men­fas­sen, dass Ver­trauen zu einer stei­gen­den Ver­ant­wor­tung führt. Und Ver­ant­wor­tung schließ­lich zur Selbst­stän­dig­keit und einem Gefühl der Wert­schät­zung — ein echter Kata­ly­sa­tor in Sachen Moti­va­tion!

2. Fehler

Fehler sind nicht gern gese­hen. Diesem Glau­ben unter­lie­gen viele von uns und haben regel­recht pani­sche Angst davor, Fehler zu machen. Eine Mög­lich­keit, dieses ver­al­tete Denken auf­zu­bre­chen ist, eine echte Feh­ler­kul­tur zu eta­blie­ren. Fehler sind gut, denn sie zeigen uns, was noch nicht funk­tio­niert oder ver­stan­den wurde. Fehler führen also zu Fort­schritt.

Fehler und der daraus resul­tie­rende Wis­sens­er­werb (in cool: Learnings) sind Teil eines lang­fris­ti­gen Pro­zes­ses und Wachs­tums. In einer Feh­ler­kul­tur geht es darum, Fehler zu erken­nen, zu ana­ly­sie­ren und Erlern­tes mit­zu­neh­men, ohne dabei mit dem Finger auf den Ver­ant­wort­li­chen zu zeigen oder ihn vor den Rich­ter zu ziehen. Diese Art, mit Feh­lern umzu­ge­hen, kul­ti­viert Mut und för­dert die Mög­lich­kei­ten, Neues aus­zu­pro­bie­ren und zu expe­ri­men­tie­ren. Und ohne Expe­ri­mente gäbe es schließ­lich keine For­schung und ohne For­schung keinen Fort­schritt.

Wenn sich also die Ein­stel­lung bezüg­lich Feh­lern ver­än­dert, können Mit­ar­bei­ter moti­viert werden, Neues zu wagen und aus­zu­pro­bie­ren, ohne Angst vor Bestra­fung” zu haben. In einer gesun­den Feh­ler­kul­tur werden Fehler gemein­sam ana­ly­siert, um mög­li­che Ursa­chen zu iden­ti­fi­zie­ren und Anpas­sun­gen vor­zu­neh­men, um zukünf­tige Fehler zu ver­rin­gern oder sogar aus­zu­schlie­ßen.

Die Per­spek­tive wech­seln mit Acht­sam­keit:
7Mind kos­ten­los star­ten


3. Fle­xi­bi­li­tät

Fle­xi­bi­li­tät ist das A und O in der neuen Art zu arbei­ten. Schließ­lich reprä­sen­tiert Fle­xi­bi­li­tät die Wäh­rung Zeit. Und Zeit ist Geld, das wusste bereits Ben­ja­min Fran­klin 1748 in seinem Buch Rat­schläge für junge Kauf­leute.“

Fle­xi­bi­li­tät ist also ein kost­ba­res Gut. Modelle wie Gleit­zeit oder Mög­lich­keit Remote zu arbei­ten, erlau­ben dem Mit­ar­bei­ter, seinen eige­nen Rhyth­mus zu finden und die Fähig­keit selbst­stän­dig zu arbei­ten, aus­zu­bauen. Außer­dem ist es eng ver­knüpft mit dem Aspekt Ver­trauen, da vor allem remo­tes Arbei­ten einen Ver­trau­ens­vor­schuss sei­tens des Arbeit­ge­bers oder Team­lei­ters gegen­über des Arbeit­neh­mers dar­stellt. Zudem ist Fle­xi­bi­li­tät eine Mög­lich­keit, Ver­ant­wor­tung gegen­über sich selbst und seiner Selbst­stän­dig­keit zu über­neh­men.

Es geht nicht darum, immer spon­tan zu agie­ren oder alle Teams nach Hause zu ver­ban­nen. Es geht ledig­lich darum, Räume zu schaf­fen, in denen Mit­ar­bei­ter ihren eige­nen Rhyth­mus ent­wi­ckeln können und die Frei­heit haben, ihren Tag nach ihren Bedürf­nis­sen zu gestal­ten. Fle­xi­bi­li­tät am Arbeits­platz ermög­licht es, dass sich der Arbeits­rhyth­mus dem Men­schen anpasst und nicht umge­kehrt. In einer Gesell­schaft, in der vor allem das Thema Indi­vi­dua­li­tät groß geschrie­ben wird, eigent­lich selbst­ver­ständ­lich.

Letzt­lich geht Pro­bie­ren wie immer vor Stu­die­ren. Schließ­lich ist jedes Unter­neh­men mit seinen Struk­tu­ren und Mit­ar­bei­tern unter­schied­lich auf­ge­stellt. Genauso wie jedes Öko­sys­tem sen­si­bel gegen­über neuen Ein­flüs­sen ist, ist auch der Mikro­kos­mos Arbeits­platz nicht ver­all­ge­mein­bar. Wich­tig ist die Balance zwi­schen Geben und Nehmen. Die Aspekte Faith, Fehler und Fle­xi­bi­li­tät schaf­fen eine Unter­neh­mens­kul­tur, die auf Ver­trauen basiert und den Bedürf­nis­sen der Arbeit­neh­mer ent­ge­gen­kommt. Im festen Glau­ben daran, dass jeder Ein­zelne immer in bester Absicht han­delt und sein Bestes gibt.

Die Pod­cast­folge zum Impuls der Woche:


Mit Acht­sam­keit in den Tag star­ten:
7Mind kos­ten­los star­ten


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